Время на чтение: 11 минут
Автор: Анастасия Порохнавец
Как банку будущего использовать технологии ИИ для работы с клиентами
Недавно эксперты McKinsey опубликовали банковский AI-манифест «Reimagining customer engagement for the AI bank of the future». Наши партнеры из Альфа-Банка поделились с нами переводом этого материала, который сделала Анастасия Порохнавец, продуктовый лингвист Alfa Digital.
Ожидания клиентов все время растут, и только применение технологий на основе искусственного интеллекта (ИИ; англ. artificial intelligence, AI) позволит банкам соответствовать им, предлагая умные решения в обслуживании, которые можно легко интегрировать в партнерские экосистемы.
От мгновенного перевода до разговорных интерфейсов: технологии на базе искусственного интеллекта оказывают все более заметное влияние на нашу жизнь. Это особенно верно в отношении финансового сектора, где самые смелые игроки уже запускают прорывные инновации на основе ИИ. Чтобы оставаться конкурентоспособными, действующие банки должны стать «AI first», то есть отдавать приоритет ИИ-технологиям на основе искусственного интеллекта как в своем видении, так и непосредственно в операционной деятельности. Это означает преобразование всего инструментария, в том числе применяемого для вовлечения клиентов, принятие решений исходя из данных ИИ, а также преобразование ключевых разработок, инфраструктуры данных и операционной модели. При полной интеграции эти возможности могут значительно усилить вовлеченность клиентов, помогая клиентам в их финансовых операциях в разнообразных онлайн и офлайн контекстах с помощью интеллектуальных, высоко персонализированных решений, предоставляемых через интуитивно понятный, простой и быстрый интерфейс. Это базовые ожидания для банка, использующего технологии искусственного интеллекта.
В этой статье мы исследуем, как банки могут использовать подход с фокусом на искусственный интеллект для переосмысления взаимодействия с клиентами. Давайте посмотрим на 3 элемента, которые потенциально могут дать банку решающее конкурентное преимущество:
1. Ценность переосмысленного взаимодействия с клиентами: переосмыслив его, банки могут получать дополнительную ценность за счет повышения эффективности, расширения рынка и увеличения показателей пожизненной ценности клиентов.
2. Ключевые элементы нового взаимодействия c клиентами: сочетание умных решений, бесшовного встраивания в партнерские экосистемы, а также умного обслуживания и опыта лежит в основе общего опыта, который отличает банк, использующий искусственный интеллект, от традиционных игроков рынка.
3. Интегрированные вспомогательные возможности: по мере того, как банки переосмысливают и перестраивают свои возможности взаимодействия с клиентами, им необходимо использовать важные инструменты.
К содержанию ↑
Ценность переосмысленного взаимодействия с клиентами
В последние годы многие финансовые учреждения вложили значительные средства в цифровую и аналитическую трансформацию, стремясь улучшить взаимодействие с клиентами в вебе и мобайле. Несмотря на крупные инвестиции, большинство банков по-прежнему сильно отстают от высокотехнологичных компаний, работающих на рынке потребительских услуг, в своей погоне за лучшим обслуживанием и клиентским опытом. Существующим банковским моделям привлечения клиентов и предоставления услуг мешают упущенные сигналы: они часто не могут распознать и оцифровать сигналы, которые клиенты оставляют на своем цифровом пути.
Однако, различные компании с лучшим сервисом не только концентрируются на том, чтобы сделать путь пользователя доступным и простым, но и стараются персонализировать базовые пути для того, чтобы учитывать индивидуальный контекст, направление и устремления клиента.
Создание превосходного пользовательского опыта может принести значительную пользу. Опрос клиентов розничных банковских услуг в США, проведенный McKinsey, показал, что в банках с наивысшей степенью удовлетворенности клиентов вклады росли на 84% быстрее, чем в банках с самым низким рейтингом удовлетворенности (Иллюстрация 1).
1Процент респондентов, которые поставили оценку 9 или 10 по 10-балльной шкале. Вопрос: «Оцените ваш опыт взаимодействия с [продуктом] [банка]. В целом, насколько вы удовлетворены или не удовлетворены [продуктом] [банка]?» Банки оценивались по среднему баллу удовлетворенности и затем поделены на 4 части.
2Оценка удовлетворенности клиента
Источник: McKinsey 2018 Исследование удовлетворенности клиентов в розничном банкинге
Превосходный пользовательский опыт — это не только бесспорная основа для роста, но и важнейшее средство противодействия угрозам со стороны новых злоумышленников. В частности, три тенденции говорят о том, что банкам необходимо улучшить взаимодействие с клиентами:
Компании, оказывающие услуги в онлайн, задают высокие стандарты обслуживания. Привыкшие к этому, современные потребители ожидают такой же степени консистентности, удобства и персонализации в услугах, получаемых в своих финансовых учреждений. Например, Netflix удалось поднять планку качества обслуживания клиентов, преуспев по трем ключевым параметрам: консистентный опыт в разных каналах (мобильное приложение, ноутбук, телевизор), удобный доступ к огромному количеству контента одним щелчком мыши и филигранно подобранные рекомендации для каждого отдельного профиля клиента. Улучшение веб—сайтов и онлайн—порталов для обеспечения бесшовной работы – вот что банки должны делать для своих клиентов. Лидеры инноваций уже обрабатывают транзакции, одобряют кредиты и отвечают на запросы клиентов практически в режиме реального времени.
2. Устранение посредников.
Компании из нефинансовой сферы лишают банки наиболее ценных услуг, оставляя менее прибыльные звенья в цепочке создания ценности традиционным банкам. Крупные технологические компании предоставляют доступ к финансовым продуктам в рамках своих небанковских экосистем. Приложение для обмена сообщениями WeChat позволяет пользователям из Китая совершать платежи прямо в чате. Google заключил партнерские отношения с восемью банками США, чтобы предложить кобрендовые mobile-first аккаунты, которые будут сфокусированы на создании интуитивно понятного пользовательского интерфейса и новых способах управления деньгами с помощью инструментов управления своими финансами. Инновационные компании небанковской сферы также занимаются устранением тех посредников в цепочке создания ценности, которые когда—то считались важными направлениями услуг финансовых учреждений, например андеррайтинг. Индийская агротехнологическая компания Cropin использует передовую аналитику и машинное обучение для анализа исторических данных об урожайности, погодных условиях, использовании земли и многом другом для разработки моделей андеррайтинга, которые предсказывают кредитоспособность клиента гораздо точнее, чем традиционные модели риска.
3. Гуманизация форматов.
Разговорные интерфейсы становятся новым стандартом взаимодействия с клиентами. Приблизительно у трети взрослых американцев есть умная колонка, поэтому голосовые команды набирают обороты, и внедрение одновременно голосовых и видеоинтерфейсов по всем признакам будет увеличиваться, поскольку физическое взаимодейтсвие продолжает снижаться. Несколько банков уже запустили голосовых помощников, среди которых Bank of America и его Erica и банк ICICI в Индии с iPal. Если переосмысленное взаимодействие с клиентами используется согласованно с другими возможностями искусственного интеллекта и аналитики, это может усилить конкурентные позиции и финансовые показатели банка за счет повышения эффективности, доступности и масштабирования, а также пожизненной ценности клиента (Иллюстрация 2).
Ключевые элементы вовлечения клиентов для банков с фокусом на ИИ
Для банков успешная интеграция инструментов персонализации во всех каналах взаимодействия с клиентами будет иметь решающее значение для предоставления лучшего опыта и результатов. Переосмысленный уровень взаимодействия должен предоставить банку, использующему технологии искуственного интеллекта, более глубокое и точное понимание контекста, поведения, потребностей и предпочтений каждого клиента. Это понимание, в свою очередь, позволяет банку разработать умное и индивидуальное предложение. Для этого банкам необходимо анализировать данные о клиентах в режиме реального времени и встраивать аналитические результаты в цикл взаимодействия с клиентом для быстрого выполнения различного вида транзакций и запросов на обслуживание, что позволяет мгновенно выполнять их. Эти две цели должны определять структуру уровня взаимодействия, который состоит из трех частей: умные предложения, бесшовное встраивание в партнерские экосистемы и интеллектуальное обслуживание и клиентский опыт (Иллюстрация 3).
Умные предложения
Чтобы создавать и предлагать умные решения, банки должны придерживаться совершенно нового подхода к инновациям. Прежде всего, им необходимо освободиться от ориентированности на продукт, когда банки разрабатывают новые продукты и функционал и продвигают их клиентам с помощью пакетных предложений и специальных цен. Вместо этого им следует придерживаться клиентоориентированного взгляда, который начинается с понимания потребностей клиентов. Достижение этого тесного соответствия между возможностями банка и потребностями клиентов требует времени и капитала для развития реалистичного, основанного на фактах понимания актуальных и своевременных потребностей клиентов. Способность оценивать явные потребности клиентов и прогнозировать скрытые потребности в режиме реального времени требует, чтобы возможности искуственного интеллекта и аналитики были интегрированы с основными системами и платформами во всей компании.
Предложение клиенту больше не может быть статичным и универсальным – оно должно быть умным, индивидуальным и давать больше, чем банк, чтобы удовлетворять потребности клиентов, которые могут хотеть получить как банковские, так и небанковские продукты и услуги.
На различных рынках последние инновации в мессенджинге и инструментах управления финансами уже помогают клиентам упростить свои действия в банкинге и улучшить финансовое положение — например, с помощью рекомендаций по снижению комиссий, инструментов по управлению финансами, управления сбережениями и ликвидностью, а также инструментов планирования, помогающих клиентам достичь их жизненные цели.
- Рекомендации по снижению комиссии. Быстрый анализ истории транзакций позволяет банкам информировать отдельных клиентов о возможностях по снижению комиссий. Мобильное приложение Empower выделяет повторяющиеся услуги и большие суммы по счетам и предлагает возможные действия, такие как сокращение количества подписок или выбор более подходящих тарифов на мобильную связь, а также рекомендует варианты снижения банковских комиссий. (Например: «Вы потенциально можете снизить сумму оплаты за телефонную связь на 30 процентов. Мы можем пообщаться с вашим провайдером связи от вашего имени и предложить вам более подходящие условия».)
- Инструменты по управлению финансами. PFM-сервисы могут помочь клиентам улучшить свои финансовые привычки. Acorns, например, позволяет пользователям устанавливать лимиты и отправляет предупреждения, чтобы помочь не выйти из бюджета («Вы потратили 75% своего лимита на обед на этой неделе»). Он также делает напоминания на основе прошлых транзакций («Вы совершили платеж по кредитной карте 10-го числа прошлого месяца. Хотите сделать еще один?»). Wally и Spendee автоматически распределяют расходы по разным категориям и показывают долю ежемесячных расходов в определенной категории (например, кафе и рестораны или АЗС) по сравнению с расходами в предыдущем месяце.
- Планирование жизненных целей. Наконец, интегрируя системы в масштабах всей организации, банки могут анализировать соответствующие данные, чтобы составить исчерпывающее представление о доходах и расходах клиентов и дать рекомендации по ежедневным и годовым тратам для достижения своих финансовых целей. Wealthfront, инструмент цифрового управления благосостоянием, предлагает клиентам инвестиционный план на основе их ответов на несколько вопросов. Этот процесс позволяет клиентам определить свои цели с практической точки зрения, например, узнать, сколько инвестировать, чтобы купить дом через пять лет, взять отпуск на год и путешествовать в следующем году или выйти на пенсию в 40 лет. Китайский финтех-сервис по управлению благосостоянием Snowball предлагает кросс-платформенное приложение с функционалом, похожим на Twitter, позволяющим инвесторам обмениваться инвестиционными идеями.
- Управление кредитами. Уже сейчас существуют финтех-компании, которые помогают клиентам с проблемой управления несколькими кредитными картами. Например, Fintech Tally помогает решить, по какой карте делать взнос в первую очередь (на основе прогноза их ежемесячных доходов и расходов), когда платить и сколько платить (минимальный остаток на основе даты планируемого выхода на пенсию), оптимизируя при этом свой кредитный рейтинг.
К содержанию ↑
Встраивание в партнерские экосистемы
Поскольку банки разрабатывают и предлагают умные решения, им необходимо сделать их доступными не только на своих собственных платформах, но и в других экосистемах, частью которых являются их клиенты. Исследование McKinsey выявило 12 отдельных экосистем, которые начали формироваться вокруг сквозных потребностей клиентов в рамках отдельных сегментов услуг. По нашим оценкам, к 2025 году подобные интегрированные системы будут приносить примерно 60 трлн долларов годового дохода.
Всего несколько лет назад наиболее яркими примерами были технологические гиганты, такие как Alibaba, Baidu и WeChat в Китае, а также Amazon, Facebook и Google в США. Однако за последние два года как традиционные компании, так и технологические стартапы внесли свой вклад в значительное распространение экосистем во всем мире. Хорошо зарекомендовавшие себя банки возглавили формирование цифровых экосистем, часто в одной из пяти областей: B2C, недвижимость, B2B, транспорт, сохранение капитала. Примеры включают RBC’s Ownr, цифровое решение для предпринимателей, открывающих бизнес, и онлайн маркетплейс DBS для автомобилей, электричества, недвижимости и путешествий.
Экосистемные стратегии. Финансовые учреждения могут использовать свои собственные и / или партнерские экосистемы для создания ценности различными способами, включая расширенный доступ, более высокую эффективность и более сильные предложения:
- Расширенный доступ и масштабирование. Встраивая свои услуги в экосистемы, банки могут получить доступ к сегментам клиентов, выходящим за рамки их традиционного присутствия, и быстро масштабировать новые решения. Например, Valora от BBVA, консультационная платформа по недвижимости и ипотеке, является важным каналом для привлечения клиентов.
- Высокая эффективность. Подключение к экосистемам обычно приводит к снижению затрат на привлечение клиентов, снижению стоимости обслуживания и улучшению управления кредитными рисками. В Китае, например, партнеры по совместному кредитованию полагаются на передовые диагностические модели в анализе данных экосистемы для отслеживания потенциальных изменений в рисках по заемщикам и для получения средств на ранней стадии в случае невыполнения кредитных обязательств.
- Новые ценностные предложения. Deniz Bank запустил Deniz Den, платформу сельскохозяйственного консалтинга и финансовых услуг, которая предоставляет фермерам актуальную информацию о передовых методах ведения сельского хозяйства и консультации по финансированию и инвестициям малого бизнеса.
- Удобство для клиента. В Индии банк SBI запустил YONO, универсальное решение для удовлетворения широкого круга банковских и небанковских потребностей розничных клиентов. Более 100 поставщиков подключены к онлайн маркетплейсу, что позволяет клиентам выполнять разнообразные задачи, такие как заказ продуктов питания и бронирование билетов, в одном приложении.
Как двигаться вперед. Постепенный сдвиг коммерческой деятельности в сторону цифровых экосистем имеет далеко идущие последствия практически для каждого сектора экономики, и каждая организация, оказывающая финансовые услуги, должна разработать детальную стратегию конкуренции в этих новых условиях. Однако, в настоящее время лишь несколько банков успешно использовали потенциал экосистем для создания ценности. Чтобы избежать распространенных ошибок и максимизировать ценность своих партнерств, банкам нужна четкая стратегия развития экосистемы, сквозная интеграция своих собственных возможностей и методы работы, совместимые с методами своих технологических партнеров.
Банкам необходимо четкое понимание своих сильных сторон, локального контекста и своих клиентов. Это поможет выбрать стратегию развития экосистемы, которая соответствует амбициям клмпании и позиционированию на рынке. Это главные приоритеты для такого уровня руководства, как совет директоров, а не только директора по цифровым технологиям.
Для поддержки аналитики и обмена сообщениями в реальном времени необходима сквозная интеграция внутренних систем. Банки должны модернизировать свою технологическую архитектуру и аналитические возможности — от сбора и обработки данных о клиентах до точного анализа профиля клиентов. Кроме того, как обсуждается в следующем разделе, им следует создать консолидированную платформу в масштабе предприятия для управления данными клиентов. Им также следует установить прочные связи с партнерскими экосистемами для поддержки мгновенного обмена данными.
Корпоративная культура и процессы также имеют значение. Банк должен работать так, как работают партнеры по технологиям. Обычно это влечет за собой изменения в организационном мышлении и культуре. Один из подходов — организовать команду лучших специалистов из нескольких отделов, которые говорят на одном языке с техническими партнерами, работают в том же темпе и наделены полномочиями быстро принимать и реализовывать решения. Еще одна ключевая область — измерение производительности. Традиционно ключевые показатели эффективности (KPI) банка ориентированы на рост и прибыльность. Напротив, основной KPI для интернет-компаний — это пользовательский опыт. Если партнеры не примут один подход к оценке прогресса достижения согласованных целей, может возникнуть напряженность, которая снизит эффективность сотрудничества.
К содержанию ↑
Умное обслуживание и опыт
Третья составляющая переосмысленного уровня взаимодействия — умное обслуживание, которому способствует быстрое, простое и интуитивно понятное взаимодействие с клиентами. Банки, которые используют искусственный интеллект и аналитику для того, чтобы давать клиентам умные услуги и превосходный пользовательский опыт, повышают уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. Исследования показывают, что чем лучше пользовательский опыт и чем больше удовлетворен клиент, тем больше вероятность того, что банк будет генерировать более высокий доход: более довольный клиент обычно приносит примерно в 2,4 раза больше дохода, чем клиент с нейтральным уровнем удовлетворенности. Более того, мы видели, что компании, получившие высокие баллы по шкале удовлетворенности клиентов, как правило, генерируют более высокую совокупную доходность для акционеров, чем компании с более низкими показателями (Иллюстрация 4).
Наряду с тем, какое огромное значение имеет общее впечатление клиента от сервиса, его ожидания также влияют на уровень удовлетворенности — и, как следствие, могут влиять на ценность компании в целом. Учитывая рост ожиданий клиентов в отношении онлайн-, офлайн- и гибридных пользовательских путей, передовые компании на различных рынках создают ориентированные на клиента интерфейсы взаимодействия, которые являются быстрыми, простыми и интуитивно понятными.
Руководствуясь своим стремлением к удовлетворению клиентов, Amazon добилась высокого уровня лояльности клиентов за счет созданной ценности, удобства и надежности при совершении онлайн покупок. Uber установил высокую планку по скорости, безопасности и качеству обслуживания, в том числе благодаря беспрепятственному взаимодействию с конечным клиентом. Компания Netflix дает клиентам очень индивидуальный опыт, после того как проанализировала выбор сотен миллионов подписчиков, чтобы создать персонализированные рекомендации из своего запаса разнообразного контента.
Перед банками стоит задача изучить каждый ключевой элемент изменения клиентского опыта. Во-первых, это возможность получить услугу на любом устройстве в любое время и в любом месте. Во-вторых, каждый шаг должен базироваться на предыдущей истории взаимодействия и продолжаться без перерывов или дублирующих шагов при переключении с одного устройства на другое. Интерфейс услуги также должен уметь распознавать контекст клиента и соответствующим образом подстраивать коммуникацию. Третий важный элемент — скорость: например, клиент, запрашивающий более высокий кредитный лимит в чат-боте, должен получить ответ в течение нескольких секунд, подтвержденный анализом профиля рисков клиента в реальном времени. Если запрос не может быть удовлетворен сразу, необходимо четко указать сроки решения.
В-четвертых, чат-боты, голосовые помощники и консультации в режиме реального времени позволяют отказаться от длинных подробных форм и анкет. Страховая компания Lemonade предлагает форму заявки в виде чата, который делает предложение по страхованию в формате тщательно разработанного сценария разговора. Аналогичным образом, самостоятельные пользовательские пути делают обращения клиентов быстрыми и простыми при помощи чат-ботов с возможностью мгновенного и плавного перехода к живому видеочату с представителем компании или консультантом, как только запрос не решается автоматизированным консультантом.
Наконец, очень важно правильно персонализировать путь пользователя. Например, клиенты ценят рекомендации, о которых они даже не догадывались. Часто им не нужны аналогичные примеры того, что они уже купили. Плюс, им нужно давать рекомендации в нужное время, когда они находятся в «режиме покупок». Например, отправка клиенту напоминания о повторном заказе цветов на основе покупки, совершенной в особый день прошлого года, например годовщину, может сработать. В то же время организации должны быть осторожны, чтобы не быть слишком навязчивыми, и вместо этого давать самые актуальные рекомендации, но не переходить границы.
Переосмысленное взаимодействие требует интеграции возможностей
Банки, которые ставят в приоритет искусственный интеллект, развивают следующие 5 направлений:
1. Принять целостный, основанный на данных подход к пониманию того, как клиенты взаимодействуют с банком.
Лучшие в своем классе игроки достигают этого за три основных шага:
• Внедрите онлайн инфраструктуру данных в масштабе всего предприятия, которая собирает практически все данные о взаимодействии конкретного клиента с различными подразделениями банка и создает единое представление о клиенте, охватывающее все каналы, пользовательские пути и продукты. (Традиционный анализ, проводимый каждой из многочисленных команд по отдельности, не имеет большого значения для организации, ориентированной на искуственный интеллект.)
• Консолидируйте данные на центральной платформе: чтобы гарантировать эффективное и широкое использование данных в разных командах, банки, ориентированные на ИИ, объединяют данные, полученные из нескольких внутренних и внешних источников, в центральную платформу данных о клиентах.
• Автоматизируйте управление и средства контроля, чтобы рабочие и технологические подразделения имели свободный доступ к соответствующим наборам данных с необходимыми средствами контроля безопасности и разрешениями там, где это необходимо. Также важно убедиться, что соответствующие данные доступны для принятия решений, в нужное время и в нужной форме, для различных моделей машинного обучения используемых внутренними группами (от обслуживания клиентов до управления продуктами), чтобы на выходе получать умное, высоко персонализированное взаимодействие с покупателями.
2. Используйте таланты нового поколения в традиционных командах.
Создание превосходного качества обслуживания клиентов в цифровую эпоху требует нового набора навыков и возможностей, сосредоточенных на дизайне, data science и управлении продуктами. Например, отдельный менеджер по продукту может сосредоточиться в первую очередь на технических решениях, опыте клиентов или максимальном повышении эффективности бизнеса, но в среде, ориентированной на искусственный интеллект, всем менеджерам по продуктам потребуется экспертиза в различных областях, включая обслуживание клиентов, расширенную аналитику и машинное обучение, анализ рынка, бизнес— стратегию, а также развитие лидерских качеств и других навыков. Руководителям в сфере дизайна требуется аналогичная база, а также глубокая экспертиза в получении выводов от пользователей для управления бизнес—стратегией и инновациями. Навыки в области данных, аналитики и искусственного интеллекта, необходимые для построения ИИ—банка чужды большинству традиционных финансовых учреждений, и организациям следует разработать детальную стратегию их привлечения. В этом плане следует определить, какие направления можно и нужно развивать внутри компании (для обеспечения конкурентных преимуществ), а какие можно получить у технологических партнеров.
Более того, наш опыт показывает, что недостаточно просто нанять новых специалистов. Что действительно отличает опытных лидеров, так это то, как они интегрируют новые таланты в традиционные структуры команд и раскрывают весь потенциал этих возможностей в контексте бизнес—проблем. Некоторые организации уже создали внутренний кадровый резерв специалистов по data science и инженеров. Однако большинство рассматривают данные как операционную функцию и используют талант специалистов по работе с данными и аналитикой в первую очередь для создания и автоматизации отчетов, необходимых традиционным бизнес— командам. Некоторые руководители рассматривают управление данными как стратегическую функцию и включают специалистов по данным / инженеров в группы agile-продуктологов и по обслуживанию клиентов, каждая из которых сосредоточена на отдельном пути или сценарии пользователя, такой как кредитование малого бизнеса, жилищное финансирование или онлайн консультирование по вопросам финансового благополучия для клиентов нижне—массового сегмента. Эти организации были признаны лидерами в создании лучшего клиентского опыта, и он дает им конкурентное преимущество, измеряемое с точки зрения удовлетворенности клиентов и создания ценности.
3. Создайте формальные механизмы координации между традиционными продуктами и каналами.
Хотя учреждения, оказывающие финансовые услуги, принимают различные меры для согласования рабочих групп с группами, ориентированными на обслуживание определенного сегмента клиентов, обычно уходит много времени, прежде чемэти меры принесут результаты, а часто не приносят вовсе. Продукты и каналы, с помощью которых банки традиционно стремились удовлетворить потребности различных сегментов рынка, могут быть очень сложными, и эта сложность затрудняет отказ от ориентированного на продукт мышления и принятие подлинно ориентированного на клиента взгляда во всей организации.
По нашему опыту, усилия по организации команд вокруг клиентских сегментов при принципу «снизу вверх» часто не оправдывают ожиданий, если они не дополняются подходом «сверху вниз», состоящим из топ—руководителей различных функций. Эти группы наделены полномочиями действовать (то есть у них есть ресурсы и бюджеты, а также автономия в принятии решений о том, как реализовывать решения для достижения стратегических целей), они также имеют комплексный взгляд на различного характера активности в организации и отдают приоритет ограниченному числу высокоэффективных сквозных инициатив, требующих централизованной координации (в отличие от распределения ресурсов организации на несколько более мелких инициатив). Наконец, они лидируют и отслеживают прогресс в соответствии с согласованным планом, выполняемым через традиционную структуру команды.
4. Институционализированные возможности для создания новых масштабных партнерских отношений с разными нефинансовыми организациями.
Партнерские отношения играют все большую роль для игроков финансовых услуг, поскольку они стремятся выйти за пределы традиционных каналов, привлечь больше клиентов и создать более глубокое вовлечение. Большинство организаций понимают важность наличия четкого стратегического обоснования, включая тезис о создании ценности для партнеров, от которой выигрывают все, и сильной модели управления для контроля партнерства. Также важно создать команды, ответственные как за установление партнерских отношений, так и за адаптацию технологической инфраструктуры для поддержки эффективного и быстрого запуска партнерства.
• Создание специальных команд, отвечающих за установление партнерских отношений. Такие специаисты находятся в постоянном поиске потенциальных партнеров на рынке и оценивают их соответствие стратегии роста организации. Они эффективно взаимодействуют с широким кругом небанковских партнеров — начиная с анализа различий в культуре и технологиях — и измеряют гибкость, необходимую для согласования с методами работы партнеров (например, профиль и уровень позиций людей, участвующих в обсуждениях, стили принятия решений, скорость отклика на запросы, соблюдение сроков), чтобы обеспечить более быстрое, плавное и продуктивное сотрудничество.
• Создание благоприятной для партнерства технологической инфраструктуры в значительной степени зависит от документального оформления интеграции, определяющего функции, которые необходимо разработать для удовлетворения требований партнера. Еще один важный шаг — изменение технологической инфраструктуры для осуществления быстрой интеграции с партнерами. Это включает в себя создание «песочницы» — безопасной среды, позволяющей проводить быстрые эксперименты и испытания концепции, а также современные варианты обмена и хранения данных, совместимые с набором данных партнера.
5. Привлечение технологий на базе искусственного интеллекта при принятии решений, а также к основным технологическим процессам и базам данным.
Путь к тому, чтобы стать банком, применяющим технологии искуственного интеллекта, влечет за собой трансформацию возможностей на четырех уровнях: вовлечение, принятие решений на основе ИИ, основные технологии и инфраструктура данных, а также операционная модель. Технологии должны работать в унисон, и привлечение ИИ на каждом уровне следует производить в тандеме с другим уровнем. Недостаточное инвестирование в любую из областей работы создаст волновой эффект, что ограничит достижение целей организации при помощи технологий ИИ.
Поскольку традиционные банки наблюдают быстрое развитие технологий искусственного интеллекта и успехи лидеров digital-инноваций в создании привлекательного клиентского опыта, многие осознают необходимость переосмыслить то, как они привлекают своих клиентов. Применяя подход, основанный на ИИ, в своем видении и планировании, инновационные банки создают возможности, которые позволят им не только оказывать умные услуги, но и разрабатывать интуитивно понятные, персонализированные пути пользователя, охватывающие различные экосистемы, от банковского дела до недвижимости и розничной торговли, услуги B2B и многое другое. Для реализации этого видения требуются новые таланты, надежный механизм управления партнерскими отношениями и постепенное преобразование инструментария. На протяжении всего этого масштабного начинания лидеры должны учитывать восприятие клиента и четко понимать, как банк ИИ будет создавать ценность для каждого клиента.
ОБ АВТОРЕ (—АХ)
Ренни Томас — старший партнер, Швайтанг Сингх — ассоциированный партнер, а Сэйли Рэйн — консультант, все в офисе McKinsey в Мумбаи. Малком Гомес является партнером в офисе в Бангалоре, а Вайолет Чанг — партнером в офисе в Гонконге.
Авторы хотели бы поблагодарить Сян Цзи, Джиниту Шрофф, Амита Гупту, Винита Равата и Ихонга Ву за их вклад в эту статью.